作者：彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”“现代管理学之父”。

从文艺复兴时期佛罗伦萨的美第奇家族、17世纪末英格兰银行的创建者，直到当今IBM公司的托马斯·沃森，所有伟大的企业缔造者都有一套明确的企业理论，贯穿他们的决策和行动。

真正成功的企业家的特征不是拥有准确的直觉，而是秉持一套清晰、简洁、深刻的企业理论，不仅能够积累巨额财富，还能够缔造一个持续发展的组织。

企业家个人不需要向其他人分析概念和解释自己的企业理论，更无须讲述细节，他们集思考者、分析者和执行者于一身。

然而，企业需要彻底思考并公开阐述企业理论，这就首先要求清晰界定企业的宗旨和使命，思考“业务是什么，以及应该是什么”。

如今，企业理论非常容易过时，而且被淘汰的速度非常快。

除非企业赖以建立的基本理论显而易见并得到清晰阐述，否则企业往往会随波逐流。

企业若不能理解自己的身份，代表什么，秉持的基本理论、价值观、政策、信念是什么，那么就不能理性地改革。

亨利·福特及福特汽车公司的早期历史表明，即使最卓越的企业家理念也会迅速过时。

1907年，一个彻底改变经济和社会面貌的企业家理念诞生，20世纪20年代初，持有一种不同的新企业理论的通用汽车公司迅速占领市场，几乎把福特汽车公司赶出市场，亨利·福特的理念迅速被淘汰，这中间仅仅相隔了15年。 

企业唯有清晰地认识自身的使命和宗旨，才有可能树立明确且现实的目标。

使命和宗旨是企业的首要事务、战略、计划、工作安排的基础，是管理层设计管理岗位的起点，更是设计组织结构的起点。结构跟随战略。

战略决定了既定企业的关键活动。战略要求明确“业务是什么以及应该是什么”。

决策出自各级管理者

与以往的组织形成鲜明对比，当今的组织实际上在各个层级上聚集了大量拥有知识、掌握技术的人才。

但知识和技术也意味着，相关人员能够影响关于工作应该如何开展、实际上如何开展的决策。

必要时，管理者需要做出有风险的决策，而使用计算机不会改变这一事实。

实际上，计算机导致最高管理层制定决策时更加依赖低层管理者做出的决策，因为后者后会转化为计算机数据。

20世纪50年代初计算机刚刚上市的时候，我们听到大量有关中层管理者即将被淘汰的言论，但事实恰恰相反，其后20年中，所有发达国家的中层管理者数量均急剧增加，而且与传统的中层管理者不同，新出现的中层管理者在很大程度上是决策者，而不再仅仅是高层决策的执行者。

结果导致，影响整个企业及其绩效的决策，由组织内各个层次的管理者，甚至有可能是非常低层次的管理者做出。

做什么与不做什么，继续什么业务与抛弃什么业务，保持还是抛弃什么产品、市场、技术，类似的风险型决策是当今企业时刻面临的现实，往往由大量处于从属地位的人员做出，他们通常并不拥有传统的管理头衔或岗位。

整个组织拥有共同的愿景、相互的认可、一致的方向和努力，要求清晰界定“业务是什么以及应该是什么”。

“业务是什么”并非显而易见

了解一家企业的业务是什么似乎是一件最简单或最明显的事情，钢铁企业炼钢，铁路公司运送旅客和货物，保险公司承保火险，银行从事借贷。

实际上，“业务是什么”几乎总是一个难以回答的问题，正确的答案通常不是显而易见的。

唯有最高管理层才能够确保这个问题得到应有的重视，找到有意义的答案，进而使企业得以规划自身的路线并设立相应的目标。

有些管理者回避该问题也不是没有原因。询问该问题会引起争论、分歧和冲突。

提出这个问题总会暴露最高管理层内部的分歧和异议。那些共事多年、自以为了解彼此想法的伙伴突然会惊讶地意识到彼此之间竟然存在严重分歧。

实际上，在最高管理层引入异议非常重要，主要原因是“业务是什么”问题从没有正确答案。

该问题的答案也从来都不是从“事实”中逻辑推导出的结论。寻找答案需要判断力和相当大的勇气。

答案很少遵循“众所周知”的现实，绝不应建立在貌似合理的基础上，也不应该在短时间内做出决定，而且必然会经历痛苦与纠结。

管理层回避询问“业务是什么”问题的另一个原因是不愿意听取意见。关于“业务是什么”，人人都有自己的意见，然而管理层非常讨厌没完没了的会议和辩论。

关于企业的宗旨和使命的定义，仅有一个焦点，也就是起点，这就是消费者。消费者定义了企业的业务。

企业管理者可能一厢情愿地认为消费者会用几个小时来讨论相关产品，但实际上有多少位家庭主妇曾经互相讨论她们洗的衣服有多么干净呢？

如果一个品牌的洗衣粉有问题，她们会立刻换成另一个品牌。

消费者仅仅想知道产品或服务未来会为他们做什么，所有关注只在于自己的价值和需求。任何试图阐述“业务是什么”的认真尝试，都必须从关于消费者的上述事实开始。

谁是消费者（客户）？

“谁是消费者”是界定企业宗旨和使命的首要问题。回答这个问题并不容易，答案绝非显而易见。在很大程度上，如何回答该问题决定了企业的自我定位。

“谁是消费者（客户）”的正确答案通常是若干客户。

多数企业的消费者起码包括两个群体。还有一些企业，在经济上只有一类客户，然而在战略上（购买决策方面）有两类或更多类客户。

IBM公司在计算机行业取得巨大成功的一个原因是，该公司很早就认识到如果想让计算机畅销，那么必须让企业中身居不同岗位的人都要购买。

使用计算机的人，主要是指会计人员和财务人员，不得不购买，但最高管理层也必须购买，同样必须购买的还有那些把计算机作为信息工具的人，即运营经理。

从一开始，IBM公司就向所有上述人群销售计算机，并仔细思考了每类人寻找的是什么，需要知道的是什么，认为有价值的是什么，以及如何才能与这些人建立业务关系。

思考“消费者（客户）在哪里”也很重要。20世纪20年代，西尔斯公司取得成功的一个秘密就是，发现老客户出现在了不同的地方：农业者的流动性变大，开始到城镇购物。

这使得西尔斯公司比多数其他美国零售商早20年认识到，零售商店的区位是一个重要的企业决策，也是回答“业务是什么”问题的重要因素。

下一个问题是：“消费者（客户）买的是什么？”

凯迪拉克工厂的员工说，自己制造的是汽车，所在企业的正式名称为通用汽车公司凯迪拉克事业部。

但那些花费15000美元购买一辆崭新凯迪拉克的消费者主要买的是交通工具还是声望？凯迪拉克的竞争对手是雪佛兰、福特、大众吗？

20世纪30年代经济大萧条时期接掌凯迪拉克的德裔维修技师尼古拉斯·德雷斯塔特回答道：